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[iOS] “垃圾级”SONY往何处去？

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白银长老

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电梯直达

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发表于 2012-12-6 08:49 AM |只看该作者 |正序浏览

上世纪80年代至90年代初，拥有一台属于自己的“Walkman”（索尼随身听）是很多中国大学生的梦想。此后，Discman（CD 播放器）和MD（MiniDisc，微型CD机）继续引领着数码随身听的风尚。那时候，日本索尼（SONY）是顶尖电子科技与时尚的代名词。

　　1998年，MP3出现了。这种原本为压缩音乐而开发的音频格式，因容量小、可快速有效传播，迅速成为上网台式电脑的首选。2001年后，苹果推出1.8英寸高容量IPOd，同时搭配开创性的“iTunes”线上音乐商店平台，在两年内席卷全球随身听市场，一举击败了索尼的Walkman系列。

　　数字IT代表者苹果的崛起，拉开了模拟技术代表者索尼衰落的序幕。而互联网的快速发展，推动后者以令人难以置信的速度沉没。2000年，索尼市值超过1200亿美元，如今跌至110亿美元。苹果、三星目前的市值则分别是5600亿美元和1750亿美元。

　　2012年11月22日，更糟糕的消息传来。全球三大国际信用评级机构之一惠誉宣布，首次将索尼和松下两家公司的长期信用评级下调至“垃圾级”，且预期今后仍有进一步下调信用评级的可能。10月底，索尼最新财报显示，第二财季净亏损为155亿日元（约合1.94亿美元），这已是索尼连续七个季度亏损。

　　但在业界看来，当前索尼面临的最大挑战不止于亏损，而是“想不出一条什么样的产品线或者一个什么样的产品，能够让它扭亏”。惠誉认为，“索尼已失去了关键产品的技术领导力。”

　　事实上，索尼在观念上并未落后于数字时代。早在1998年10月的索尼技术节上，索尼时任CEO出井伸之就断言：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值，电视屏幕是否有美丽的分辨率已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络。”

　　但硬件时代的霸主要迈出自我革命的一步并不容易。创新工场创始人李开复在谈到为何颠覆性的创新很少在大公司产生时曾表示，大公司的人是为KPI（关键绩效指标）而活的，对于所有影响本部门KPI的技术创新都会被围剿。

　　索尼内部对信息产业转型战略的羁绊重重，也最终令公司错失最佳的转型时机。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受财新记者专访时表示，索尼应往IT方向做更为激烈的改革。“未来占据行业领导地位的企业一定是将硬件和软件（互联网）完美融合的企业。”他认为，索尼在家电业的没落是产业革命大势所趋，更重要的是索尼如何抓住将来。

　　如果再给索尼一个机会

　　在硬件领域深耕还是向互联网方向转型，是索尼内部改革最为纠结之处。出井伸之告诉财新记者，“如果我再领导索尼，我会将索尼的新老业务一分为二。老索尼叫‘第一索尼’，新索尼叫‘第二索尼’。前者做以往的传统业务，而后者要变成IT企业。”

　　这位曾执掌索尼十年的CEO，是索尼公司史上最具争议的人物。1995年，出井伸之就任索尼首席执行官，他前瞻性地发现IT产业将代替电子产业，希望让索尼从一个电子产品公司转型成为IT公司。2000年后，他大力打造 “索尼梦幻世界”，提出将索尼转变为“传媒和技术企业”。

　　事后看，这一理念方向虽对，但为时过早。2003年，出井伸之寄予厚望的三大业务都表现不佳：哥伦比亚影业公司仅仅收支平衡；PS游戏机销量和利润下滑；网络连接卡的投入产出也极不成比例。这一年的前三个月，索尼创下了八年来的最大季度净亏损1111亿日元（约合9.26亿美元）。

　　到2004年，索尼陷入内忧外患——从外部看，在液晶面板和数字电视领域，不敌三星；在电脑和音乐播放器领域，不敌苹果；游戏机领域，则受制于任天堂和微软。而内部问题更为严重。索尼内部的技术派（研发新产品和新技术的技术人员）向来占据公司核心地位，但出井伸之的转型战略让这一部分人地位不保。索尼内部协商机制陷入失灵状态，导致其产品体系臃肿和资源配置混乱。

　　2005年，出井伸之被迫告退，举荐索尼美国分公司的负责人霍华德·斯金格继任，寄望“外来的和尚”能对索尼内部管理进行彻底改造。斯金格上任之初的确显示了更大的魄力，顶住压力，打破日本终身雇佣制度进行裁员，关闭工厂，收缩战线，出售了价值7亿美元左右的业务和资产。

　　延续此前出井伸之的改革思路，斯金格提出索尼将以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心，通过内容来拯救技术。但和出井伸之所遭遇的阻力一样，斯金格的“内容为王”策略也未在内部得到广泛认同，尤其受到技术工程师们的排斥。斯金格曾表示，只要他一提内容，同事们就会质疑：“索尼说到底是一家消费电子公司，内容只占次要地位。”

　　派系斗争让索尼内部“山头林立”。当数字时代来临，苹果、三星都轻装上阵，全力开发新业务，而索尼却因新业务可能危及某个旧部门的利益，总有多股内部势力竭力抵制新的业务格局。比如，索尼本身在数字音乐播放器上实力雄厚，但由于索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，发展MP3播放器势必直接危及其利益。索尼迟疑之际，苹果抓住了机会，从iPod开始，爆发式的成功一直延续到后来的iPhone、iPad。

　　技术派内部也各自为政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前，索尼不同的业务团队均彼此独立地做产品规划。平井一夫的副手，视频游戏和消费电子产品部门负责人铃木国发现，索尼内部有四个产品部门在各自研发一款能挑战苹果iPad的平板电脑。

　　为改变这种状况，平井一夫在今年8月建立了一个新的集中化部门——综合用户体验部（Integrated UX），并令其在数码相机、电视、PlayStation游戏机、视听产品和Vaio电脑生产规划上的权力，高于各部门的产品规划经理。

　　“索尼毕竟是曾经的王者，各个业务板块依然强大。”清华大学经管学院领导力中心研究员秦合舫认为。但正是这种强大，让斯金格在试图发动根本变革时遇到了更大的阻力，最终错失了智能电视和智能手机的发展时机。斯金格自2005年上任到今年4月离任的七年，被业界认为是索尼“对不准焦距”的七年。

　　内部阻力太大，缺乏权威而有决断力的领导，是业内认为索尼无法走出亏损的原因之一。日本学者三品和广曾表示，拥有领袖型经营者的韩国三星能够简单快速地做出决策或改变方针；鸿海等台湾企业的创始人健在，做决策时也不会摇摆不定。但索尼等日本老牌企业，被内部固有的计划性规制所束缚，中途一旦改变方向就会引发内部巨大混乱。

　　有业内人士指出，近十年来的“软硬件融合”，在索尼内部无异于左右手互搏，被内耗折损得事倍功半。再加上数字时代，电子产品在工艺制造上的难度和差异化被显著降低，令拥有高端制造技术优势的索尼丧失优势。而在内容端，索尼自产的唱片和影视内容，也难与互联网开放体系产生的庞大资源比拼，令用户逐步失去了溢价购买的兴趣。

　　“所以，索尼整合内容和硬件的一体化融合战略，看起来宏大，但由于在两个竞争点上都和行业的竞争特征相违，不但难以互相支持，反而陷入了互相掣肘。”秦合舫表示。